Painel reúne experiências práticas para equilibrar padronização e flexibilidade em CSCs

Mediado por Rodrigo Britto, diretor de Gestão Estratégica da Secretaria de Serviços Compartilhados (SSC) do Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos (MGI), o debate reuniu Marco Poiatti, do Hospital Israelita Albert Einstein; Mariana Mantovani, da RD Saúde; e Priscila Bilecki de Freitas, da Arteris. A partir das experiências de organizações com estruturas e atividades distintas, os participantes discutiram como construir padrões, desenvolver equipes e aprimorar processos sem comprometer a flexibilidade necessária para atender os usuários.

Ao apresentar a proposta da conversa, Rodrigo sintetizou a questão que orientou o painel: “O que precisa ser comum para que todo o resto possa ser diferente?”

Comunicação e adaptação sustentam a governança

Com mais de duas décadas de experiência na implantação e gestão de Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), Marco Poiatti compartilhou aprendizados de sua trajetória em organizações como Braskem, Odebrecht e Raia Drogasil, além do trabalho atual no Einstein. Para ele, embora exista uma estrutura comum aos CSCs, cada modelo precisa evoluir de acordo com as características e o momento da organização. “O que eu aprendi de lá pra cá? Adaptação. É a melhor palavra, porque define tudo”, afirmou.

No Einstein, onde chegou em janeiro de 2026, Marco encontrou uma estrutura complexa, que reúne diferentes frentes de atuação, como assistência privada e pública, ensino, pesquisa e inovação. O CSC atende a essas unidades de negócio com uma equipe de aproximadamente 250 pessoas e atividades que incluem pagamentos, contabilidade, compras, prestação de contas e gestão de serviços.

Ao explicar o impacto da centralização, ele destacou que a mudança não envolve apenas transferir atividades para uma estrutura única. Ela também altera a relação entre as áreas que antes executavam os serviços e seus usuários. A transição pode gerar atritos, especialmente quando problemas que já existiam passam a ficar mais visíveis ou quando as equipes precisam se adaptar a novos canais e procedimentos.

Por isso, Marco defendeu que a comunicação seja mantida como uma prática permanente, e não apenas como uma etapa de implantação. Mudanças em sistemas, fluxos e formas de atendimento precisam ser explicadas às áreas usuárias, com espaço para diálogo e acompanhamento. “A resposta certa é sempre um nível de comunicação e proximidade, calor humano entre as pessoas, seja do CSC, das áreas clientes, operando todos os meses”, ressaltou.

A manutenção de reuniões, agendas e outros ritos de comunicação ajuda a alinhar expectativas, antecipar dificuldades e preparar os usuários para as mudanças. Na avaliação de Marco, essa proximidade precisa acompanhar todo o ciclo de vida do CSC, inclusive quando os processos e as ferramentas já estão consolidados.

Uma mesma jornada, diferentes pontos de partida

Na RD Saúde, a governança também foi estruturada para considerar os diferentes estágios de maturidade das equipes. Com mais de 3.700 lojas, quase 79 mil colaboradores e 53 milhões de clientes em todo o país, a empresa opera em uma escala que exige integração e consistência nos processos de apoio ao negócio.

Criado em 2020, o CSC ampliou gradualmente seu escopo, incorporando novas áreas e capacidades, como automação, hiperautomação e iniciativas de inteligência artificial. Nesse processo, a empresa identificou que avaliar toda a operação a partir de uma média poderia esconder diferenças importantes entre as equipes: algumas áreas já trabalhavam com padrões consolidados, enquanto outras haviam ingressado mais recentemente no centro.

A resposta foi desenvolver uma metodologia de diagnóstico das coordenações, organizada em três pilares: gestão, pessoas e transformação. A avaliação considera, entre outros aspectos, a existência e a atualização de instruções de trabalho e processos mapeados, a realização de ritos de gestão, indicadores relacionados às equipes e a capacidade de trabalhar com dados, projetos e solução de problemas.

O diagnóstico gera uma avaliação por área e permite identificar lacunas e definir planos de desenvolvimento. A proposta é estabelecer uma referência comum de maturidade, respeitando o estágio de cada equipe. “Uma mesma jornada, diferentes pontos de partida”, resumiu Mariana Mantovani. 

A gerente também chamou atenção para o risco de transformar a governança em mais uma obrigação burocrática. Para que os profissionais compreendam o propósito dos indicadores e das novas rotinas, é necessário apresentar os resultados do diagnóstico, explicar os objetivos e tornar transparente o caminho de desenvolvimento.

Ao compartilhar os aprendizados da iniciativa, Mariana destacou três princípios: “Indicador sem rito vira métrica. Regra sem transparência gera resistência. E governança sem desenvolvimento também vira controle”.

A proposta da RD Saúde é, portanto, utilizar os dados não apenas para acompanhar resultados, mas para orientar decisões e desenvolver as capacidades necessárias à evolução do CSC.

Na Arteris, a padronização começou pelo dado

A experiência apresentada por Priscilla Bilecki mostrou como a flexibilidade pode ser decisiva em operações com contratos e exigências diferentes. Na Arteris, grupo de concessão de rodovias com mais de 2.600 quilômetros sob gestão em quatro estados brasileiros, o desafio envolvia centralizar e dar rastreabilidade aos serviços de medição de obras e manutenção.

As unidades de negócio utilizavam ferramentas e procedimentos distintos. Algumas já contavam com sistemas estruturados, enquanto outras dependiam de planilhas e documentos mantidos localmente. A tentativa inicial de desenhar um processo único evidenciou as dificuldades de uniformizar contratos com itens, exigências e formas de prestação de contas diferentes.

A equipe concluiu que impor o mesmo fluxo a todas as unidades poderia criar burocracia sem resolver o problema. Por isso, a decisão foi mudar o foco da iniciativa. “Nós esquecemos o processo nesse primeiro momento. A gente focou no dado”, explicou Priscila. 

Em vez de exigir que todas as unidades executassem as etapas da mesma forma, o projeto definiu quais informações precisavam ser registradas e acompanhadas. Um dos exemplos foi a necessidade de manter fotografias georreferenciadas dos serviços antes e depois da execução, garantindo evidências para a medição e o acompanhamento dos contratos.

O trabalho também envolveu o saneamento dos cadastros, a padronização de nomenclaturas e a criação de mecanismos para tratar os dados recebidos. Para isso, foram desenvolvidos motores de fórmulas em Python, com apoio de inteligência artificial, que contribuíram para automatizar etapas do processamento das informações.

A gestão da mudança foi outro componente importante. Priscilla relatou que a implantação exigiu conversas e deslocamentos para ouvir profissionais de diferentes níveis da organização, desde as equipes que atuam diretamente nas rodovias até os executivos. A intenção era compreender as dificuldades de cada público e construir adesão à nova forma de trabalho.

O projeto já alcançou 95% das medições de serviços realizadas pelo portal e padronizou mais de 50 processos relacionados à contratação de obras de infraestrutura e manutenção. Com os dados organizados, a empresa passou a contar também com informações para comparar custos entre unidades, projetar despesas de capital e identificar riscos, como possíveis atrasos em pagamentos decorrentes de problemas na execução ou na contratação dos serviços.

A nova estrutura ampliou a rastreabilidade e deu mais segurança aos gestores responsáveis pela aprovação das medições, que passaram a ter acesso às evidências e às informações necessárias para avaliar os serviços.

Padrões para integrar, flexibilidade para evoluir

As três experiências apresentadas apontaram para uma mesma direção: a governança precisa criar condições para que os serviços compartilhados funcionem de forma integrada, mas não pode ignorar as diferenças entre as áreas atendidas.

Ao retomar os exemplos do painel, Rodrigo Britto destacou que a discussão do mercado dialoga diretamente com os desafios do ColaboraGov, Centro de Serviços Compartilhados do MGI que reúne órgãos com agendas, estruturas e culturas próprias. Para o diretor, a construção de uma governança comum exige diálogo e consenso, e não a simples imposição de regras.