Painel aborda o papel da gestão compartilhada em compras centralizadas

O painel reuniu experiências do ColaboraGov, da Defensoria Pública da União (DPU) e da Petrobras para discutir como organizar as compras e transformar os ganhos da centralização em serviços de qualidade. Para a secretária de Serviços Compartilhados do MGI, Isabela Gebrim, lidar com uma carteira de milhares de contratos requer uma estrutura que combine os benefícios de escala e padronização com a gestão dos fornecedores e a clareza na informação quanto aos valores devidos por cada órgão.

É a partir dessa dinâmica que o ColaboraGov assume a responsabilidade por realizar serviços administrativos de 13 ministérios. “É uma obrigação nossa dar transparência para cada órgão que a gente atende”, destacou a secretária sobre as atribuições do Centro de Serviços Compartilhados.

A discussão sobre quem paga, portanto, envolve mais do que o pagamento da nota fiscal. Virgínia Bracarense, especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental e ex-diretora da Central de Compras do governo federal, lembrou que transferir uma atividade para uma estrutura centralizada não elimina os recursos necessários para executá-la. 

Há custos na unidade que presta o serviço e responsabilidades que permanecem nos órgãos atendidos. Para Virgínia, conhecer essas despesas é necessário para que os participantes contribuam para a manutenção e a melhoria das soluções compartilhadas.

Onde a centralização reduz custos 

Uma das oportunidades de economia por meio dos serviços compartilhados está na organização do trabalho. Em vez de manter diferentes equipes conduzindo processos semelhantes, a centralização reúne esforços e permite que os profissionais possam se dedicar a especializações. 

“Ao invés de termos 20 equipes fazendo o mesmo processo de trabalho, a gente centraliza aquilo numa unidade só”, explicou Felippe Vilaça, secretário-geral executivo substituto da DPU e pesquisador em compras públicas. Segundo ele, essa organização reduz custos administrativos e concentra conhecimento para contratar melhor e estruturar soluções que uma unidade isolada teria dificuldade de implementar. 

Na DPU, uma única unidade gestora faz as compras para mais de 75 unidades descentralizadas. O modelo reúne especificação, licitação e gestão contratual, com orçamento e pagamentos centralizados. O acompanhamento conta com fiscais nas unidades atendidas. 

A experiência é uma das formas possíveis de organizar a centralização. Vilaça explicou que outros arranjos podem reunir apenas o planejamento ou incluir a seleção dos fornecedores e a gestão dos contratos. A escolha depende das necessidades e da estrutura de cada organização. 

Ao citar o ColaboraGov, o pesquisador apontou como principais características da área a concentração de conhecimento, processos e tecnologia para atender diferentes órgãos. Observou, porém, que a adoção desse modelo exige reorganização do trabalho tanto na estrutura central quanto nas unidades atendidas, com atribuições e responsabilidades claras. 

Uma conta que vai além do preço

A economia de uma contratação não pode ser avaliada apenas pelo preço de compra. Para mostrar a diferença entre preço e custo total, Virgínia Bracarense apresentou um exemplo do Almoxarifado Virtual, referente a 2017.

Na ocasião, relatou, a resma de papel custava R$ 18 pelo serviço. A referência de R$ 16,56 encontrada em um banco de preços levantava dúvidas sobre a vantagem da contratação.

Ao incluir logística, armazenamento, perdas de materiais e espaço ocupado pelos estoques, a equipe calculava que o custo total no modelo anterior chegava a R$ 48,90. “A gente está pagando R$ 18 e antes era R$ 48,90”, resumiu.

A mudança consistia em contratar a entrega dos materiais diretamente para consumo, com o fornecedor assumindo atividades de abastecimento antes executadas pela administração. Assim, argumentou Virgínia, um preço de aquisição aparentemente maior podia representar um custo total menor.

Isabela Gebrim disse que essa análise também orienta o trabalho do ColaboraGov. “Temos trabalhado muito nessa lógica de não olhar somente para preço, mas também para o custo”, comentou.

A economia depende da entrega

O acompanhamento dos contratos foi o foco da experiência apresentada por Rafael Crespo, gerente de Gestão de Desempenho de Fornecedores da Petrobras. Segundo ele, a criação de uma unidade única de suprimentos reduziu processos duplicados, organizou demandas e garantiu o compartilhamento de informações sobre as empresas contratadas.

Antes dessa integração, uma empresa com desempenho inadequado em uma unidade podia ser contratada por outra sem que o histórico fosse conhecido. “Às vezes tinha uma empresa que prestava um mau serviço no Recife e que acabava contratada para atuar em Porto Alegre”, demonstrou.

A Petrobras incorporou avaliações à rotina de recebimento de produtos e medição de serviços. De acordo com Crespo, em 2025 mais de 9 mil fornecedores foram avaliados, com mais de 1 milhão de avaliações concluídas. Os registros apoiam decisões sobre a continuidade dos contratos e ajudam a identificar problemas durante a execução.

O acompanhamento considera prazo, qualidade e respeito aos direitos dos trabalhadores, entre outros aspectos. A centralização também foi acompanhada de apoio aos pequenos negócios para que empresas locais conheçam as demandas da Petrobras e participem das contratações.

Responsabilidades dos dois lados

Para que os benefícios se sustentem, a estrutura central e os órgãos atendidos precisam organizar o trabalho em conjunto. Virgínia defendeu modelos padronizados, prazos definidos e informações mais completas das unidades solicitantes. Processos incompletos e sucessivas devoluções consomem tempo e aumentam os custos da contratação.

Nesse sentido, Vilaça alertou para os riscos de uma padronização que desconsidere necessidades locais e de compras que dificultem a participação de pequenos negócios. “Quando falamos em centralizar, a gente não fala necessariamente em ter um grande fornecedor”, esclareceu. A centralização, segundo ele, pode reunir a inteligência e a estratégia da compra e manter uma base diversificada de empresas.

Os relatos apontam para responsabilidades complementares. Em geral, a estrutura central organiza a contratação, faz a gestão dos serviços sob sua responsabilidade e dá transparência aos custos. Os órgãos atendidos, por sua vez, participam do planejamento, adequam seus processos e colaboram para manter as soluções.