Debriefing

Mejorar comportamientos, procesos y resultados, reflexionando sobre lo que acordamos hacer, lo que se hizo y lo que podemos perfeccionar.

1. Qué es:

Un enfoque que ayuda a los equipos a compartir y aprender de sus acciones, analizando lo que se hizo y los resultados obtenidos.

De acuerdo con el diccionario, el debriefing es una reunión en la que se informa sobre una tarea o misión ejecutada.

Aquí, en LA-BORA! gov, entendemos el debriefing o aprendizaje mediante la experiencia como una herramienta que ayuda a los equipos a compartir y aprender de sus acciones, analizando lo que se hizo y los resultados obtenidos. Por lo tanto, realizamos un debriefing cuando concluimos un proyecto importante.

La propuesta es la mejora continua, con reflexiones detalladas sobre lo que funcionó bien y lo que puede ser diferente la próxima vez.

Las ideas/aprendizajes se recopilan en un ambiente compartido, reforzando el espíritu de equipo y perfeccionando continuamente a las personas, los procesos y la gestión del conocimiento de la organización. De esta forma, se implementan mejoras concretas en el servicio público.

2. Qué NO es:

El debriefing no es un control disfrazado, ni una conversación informal sobre lo que salió mal, y mucho menos la búsqueda de culpables.

...en cambio, es una herramienta de reflexión constructiva; un proceso estructurado centrado en aprender y mejorar continuamente, ayudándote a ti y a tu organización a lograr mejores resultados. Por lo tanto, no debe verse como una actividad burocrática o punitiva, sino como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

3. Por qué hacerlo:

• El debriefing puede traer varias mejoras para el trabajo y el equipo.
• Permite que los profesionales discutan y reflexionen sobre situaciones inesperadas y desafiantes.
• Fortalece la cultura de aprendizaje.
• Es un mecanismo de construcción de confianza y seguridad psicológica del equipo.
• Desarrolla la inteligencia colectiva de la organización.
• Permite reconocer y valorar las contribuciones de cada miembro del equipo.

4. ¿Cuándo y dónde?

Al finalizar un proyecto/actividad, en un ambiente presencial o virtual de las personas involucradas.

Cuando sea necesario reflexionar sobre una actividad o un proyecto realizado para extraer aprendizajes y dar sentido a una experiencia.

5. ¿Cómo?

a)      Definir quién es la persona responsable de la conducción

Es necesario que el/la facilitador/a tenga sensibilidad para comprender y guiar la discusión. Esta persona debe conducir el diálogo, manteniendo el foco y ayudando a los participantes a reflexionar sobre sus sentimientos, experiencias, percepciones, decisiones y habilidades. En general, el liderazgo del proyecto o actividad asume el papel de facilitador/a.

b)      Organizar la información necesaria

Tratándose de eventos (taller, charla, seminario, etc.), es interesante presentar un resumen con la siguiente información:

• Integrantes del Equipo
• Número de personas y organismos participantes
• Criterios de selección: diversidad de personas y organismos
• Perfil de los inscritos: raza/color, sexo, etc.
• Datos de la evaluación: % excelente, bueno, malo y pésimo
• Principales comentarios de la Evaluación y del Chat (positivos y negativos)
• Foto del taller realizado.

c)      Conducir la conversación y reflexionar sobre las lecciones aprendidas.

• Inicio: Comience con una actividad asincrónica (vea un modelo de LA-BORA! gov) para que el equipo tenga tiempo de reflexionar individualmente y así poder discutir colectivamente. La contribución asincrónica es individual y anónima, para que el/la participante tenga la libertad de escribir lo que realmente sintió o percibió. La actividad asincrónica se realiza antes del encuentro sincrónico.
• Planificación de la reunión: Después de la actividad asincrónica, primero, defina lo que espera lograr con esta reunión. Relatar lo que sucedió, lo que se hizo y cómo actuaron para resolver la situación es esencial para la reflexión. Esto debe hacerse mediante una estructura organizada, que puede dividirse en cuatro fases principales:
  • ¿Qué planeamos? (10% del tiempo)
  • ¿Qué sucedió de hecho? (15% del tiempo)
  • ¿Por qué sucedió de esa forma? (25% del tiempo)
  • ¿Qué haremos la próxima vez? (50% del tiempo)

Recuerde registrar los principales puntos discutidos y las acciones acordadas.

Qué más considerar:

• Cuestionamiento de los participantes: Hacer preguntas a los participantes sobre sus acciones y decisiones durante la actividad, incentivando la reflexión.
• Experiencia con el escenario: Entender y discutir el escenario propuesto y cómo fue vivenciado.
• Impacto de la experiencia: Explorar cómo se sintieron y reaccionaron los participantes durante la actividad.
• Recordación de los hechos: Revisar los aspectos positivos y negativos de la actividad para aprender de ellos.
• Relatos de mejoras: Discutir lo que puede mejorarse para actividades futuras.
• Compromiso con la equidad/diversidad: Partimos de la premisa de que no basta con invitar a todos; es esencial garantizar que todos puedan participar, se sientan acogidos, valorados y capaces de aprovechar plenamente las actividades. La accesibilidad en eventos significa crear un ambiente que sea fácilmente accesible y utilizable por todos, independientemente de sus habilidades o necesidades, incluyendo personas neurodivergentes, con discapacidad auditiva, visual o movilidad reducida, entre otros. Por lo tanto, es necesario analizar si se atendieron las necesidades de todos los que esperábamos servir/alcanzar, y qué podemos hacer para tornar nuestro servicio/nuestras acciones más inclusivo/as. Por ejemplo:
  • ¿Nuestro público fue diverso?
  • ¿Tuvimos una buena representatividad en la elección de los/las ponentes/invitados?
  • ¿Utilizamos recursos de accesibilidad?
  • ¿Se identificaron y atendieron las necesidades específicas de los participantes antes o durante la actividad? (subtítulos, lengua de señas, audiodescripción, hablar pausadamente, etc.);
  • ¿Hubo algún feedback/evaluación sobre esto? ¿Cuáles?

Recomendaciones:

• Incluya preguntas sobre el sentimiento de los participantes con relación a su desempeño y los resultados alcanzados (siempre es individual, nunca colectivo).
• Si es necesario dar algún feedback constructivo a algún participante, sugerimos que el líder del proyecto lo haga en privado para evitar situaciones de vergüenza. Sin embargo, si la situación impactó a todo el equipo, tal vez sea interesante evaluar si debe hacerse en grupo, pues sirve también para reforzar cuáles son los valores de la organización y lo que no se puede tolerar en el equipo. Es importante conversar sobre situaciones difíciles también.
• Documentación de los resultados: Registre los principales puntos discutidos, los hallazgos y las recomendaciones realizadas durante el debriefing. Esta documentación debe ser compartida con todos los participantes y servir de base para las acciones futuras.
• Celebre el éxito: A veces nos enfocamos solo en lo que necesita mejorar, pero también es importante reconocer lo que salió bien y los éxitos que alcanzamos.
• Participación: Dé a todos la oportunidad de compartir sus pensamientos y experiencias, promoviendo la escucha activa y el respeto a las diferentes perspectivas.
• Análisis de las causas raíz: Reconozca las causas principales de cualquier desafío o error y considere cómo podrían haberse evitado.
• Desarrollo de acciones: Descubra acciones o pasos específicos que pueden tomarse para mejorar el desempeño futuro.
• Seguimiento: Supervise las acciones identificadas durante el Debriefing para asegurar que las lecciones aprendidas se pongan en práctica.

d)      Elaborar el Plan de Acción con las mejoras sugeridas.

Con base en las discusiones del debriefing, elabore un plan de acción para implementar mejoras. Con las ideas en mente, definan responsabilidades, plazos e indicadores para garantizar la ejecución de los cambios propuestos.

 Recuerde: El debriefing es una oportunidad de crecimiento y desarrollo para el equipo involucrado en el proyecto o actividad.

Al conducir un debriefing eficaz, estará invirtiendo en el crecimiento de su equipo y de su organización. Consulte algunos modelos.